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鄭煤集團公司購銷管理體制改革實踐

发布时间:2019-11-09 07:26:41 编辑:笔名

郑煤集团公司购销管理体制改革实践

众所周知,在现代企业管理中,购销管理是企业经营管理的两个关键环节,一头是进,一头是出,两头控制不住,在其它生产经营环节节约出来的效益就会很容易地流失掉,企业的经济效益就不可能提高,实现集约经营就成了一句空话购销行为主要发生在企业围墙以外,不像生产环节那样易于控制,容易形成管理的“盲区”因而失控 2000年以来,郑州煤炭工业(集团)有限公司(简称郑煤集团公司)审时度势,大胆改革煤炭购销管理体制,加强购销基础管理工作,使企业整体效益大增,实力增强,2002年,按销售收入排序,在全煤行业排名第32位,在全国工业企业中排名第510位 1 改革煤炭运销管理体制,构建集团公司内部销售联合体 1997年,我国煤炭市场疲软,社会需求严重不足,煤炭销售困难,价格下滑,煤炭企业举步维艰在这种情况下,集团公司为发挥局、矿两个积极性,广开销路,赋予各生产矿销售权全公司内部除运销公司主渠道以外,另有11家销煤单位,还有39家集团公司以外的煤炭经销单位尽管郑煤集团公司各生产矿、各销煤单位都参与煤炭营销,但煤炭市场容量却没有扩大,并出现了各销煤单位之间争市场、抢运力、夺用户的现象,而且愈演愈烈由于多头销售,不注重信誉,管理松懈,煤炭销售秩序混乱,分流外卸现象时有发生,在途煤款急剧增加,煤价持续下滑,集团公司蒙受较大的经济损失,致使全公司经济困难,不仅生产经营所需资金无法满足,甚至拖欠运费和税款,其中拖欠铁路运费最高时达数千万元面对如此严峻的形势,郑煤集团公司认真总结经验教训,冷静分析市场需求,果断推出实行煤炭销售集中统一管理的政策,并通过该项管理遏制了销售的无序局面,维护了郑煤集团公司形象 在内部管理方面,明确运销公司是代表集团公司的对外组织煤炭销售的唯一经营单位,行使集团公司对煤炭销售的管理职能,并实行“五统一”集中管理,即由运销公司统一管理合同、统一管理计划、统一销售价格、统一组织运输、统一对外结算,并组织了强有力地领导改革机构,使集团公司多头销售的混乱局面得到治理,迅速形成合力,明显地增强了市场竞争力 在组织机构上,把各生产单位的煤炭销售职能进行剥离,转由运销公司在各矿设立运销分公司,代表运销公司管理各矿煤炭销售装车、计量、调车、统计等工作,从而形成了统一有序、高效灵活的新型营销管理组织,为煤炭销售集中统一管理提供了体制和组织保障 集团公司结合实际情况,把“五统一”集中管理分为3个步骤进行落实和推进2000年2月底以前为第一步,研究制定政策,印发了“五统一”集中管理试行办法2000年3月至2000年底是第二步,进行了销售体制改革,成立了运销分公司,着重加强了对铁路外运煤炭的统一管理2001年以来进入第三步,煤炭运销工作实现了完全集中归口管理,形成了内部销售联合体 1999~2001年底,以“五统一”政策为核心的销售管理体制基本形成,取得了十分显着的成效: 一是彻底扭转了郑煤集团公司多头销售、竞相压价、无序竞争的混乱局面,实现了统销统售,理顺了煤炭销售秩序,提高了市场信誉,增强了市场竞争力,杜绝了分流外卸现象及呆帐、死帐的发生,维护了郑煤集团公司的整体利益,树立了郑煤集团公司良好的企业形象统管政策的实行,有利于企业实施发展和巩固大户战略,不断巩固扩大煤炭市场,特别是在煤炭市场需求增大的情况下,对集团公司整体推进优质优价战略,争取效益最大化提供了支持  二是保证产销平衡,促进了集团公司的安全生产,维护了矿区的稳定1999年集团公司生产煤炭653万t,销售煤炭675万t;2000年生产煤炭702万t,销售743万t;2001年销售煤炭851万t;2002年销售煤炭886万t;2003年6月底,生产煤炭491.08万t,同比增加67.80万t,销售煤炭485.06万t,同比增加86.80万t 三是经济效益连年大幅度提高2000年全年综合煤价达到107元/t,2001年综合煤价126元/t,2002年综合煤价156元/t,比1999年提高近60元/t,2003年6月底煤价同比提高6.85元/t 四是加强了煤质管理,提质增收几年来,对各生产矿、集团公司按照发热量高低浮动煤价,结算煤款,各矿也将区队工资与煤炭产量质量挂钩并按质量实行奖惩,通过建立严格的煤质考核奖惩措施,确保了商品煤质量的稳定和不断提高,各矿煤炭产品均获得市级以上“质量免检产品”的称号,其中,超化矿“超化牌”煤炭还通过了ISO9002质量体系认证,树立了郑煤产品良好的市场形象 2 革新煤炭物资供应管理体制,促进企业改革发展 构建“三集中、三分离”新型物资供应管理体制首先明确供应公司是代表集团公司对外行使采购权,对内行使物资供应管理的唯一职能部门,直接领导和管理各矿的物资供应工作,对各矿物资供应实行人、财、物“三集中”管理,对各矿生产建设常用物资实行统一采购、统一储备、统一配送在供应系统内部管理上实行采购、质检、核价三分离,供应公司行使采购权,审计处行使产品质检权,企管处行使核价权,各司其职,每个环节要求既相互统一,又要相互监督制约 完善组织机构,适应物资供应管理改革需要以各矿供应科为基础组建了物资供应公司的供应站,在集团公司所属各生产矿设立物资供应站,在供应公司总部增设了质检科、配送科,严把进货质量,确保24小时配送供应所需物资加强计划科、物价审计科的力量,制订了《物资计划价格目录》,加大计划科的事前控制力度,减少失误,提高订货合同审计人员的业务素质,加大合同审计力度,增强透明度,杜绝暗箱操作 建立各项工作制度,确保物资供应改革有章可循在充分论证科学分析的基础上,先后起草制定了《郑煤集团公司关于改革物资供应体制的实施意见》、《郑煤集团公司物资供应管理办法》、《郑煤集团公司物资供应业务手续办理程序》及《郑煤集团供应公司物资质量检验验收管理规定》等工作制度,具体规定了改革模式,供应公司与各生产矿职责划分,物资计划、采购的管理,采购资金拨付方式,物资供应方式,价格结算及考核与奖惩办法;以用料计划为中心,建立较为完备的业务流程体系制定了较为具体的物资采购供应业务办理程序,使各项业务工作在新体制下顺利运行有关质检管理的规定,加强了质检管理,建立了质量监督管理体系,全面加强了物资质量监督工作以上规定为物资供应改革顺利实施提供了切实可行的制度保障,确保了业务运转规范有序、畅通无阻 加强物资采购管理,规范物资采购行为改革后,集团公司每月支付1000万元专项采购资金集中使用,形成拳头在对外承付有了充分保障的情况下,尤其加强了物资采购管理制定《郑煤集团公司物资招标采购试行办法》,并成立了以供应公司经理为组长的物资招标采购小组,积极推行阳光采购工程,实行招标采购,增加了透明度,杜绝了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采购价格大幅度下降;与其他兄弟单位横向联合、构建松散的采购联合体,增加大宗物资的采购批量;实行比质比价会审采购制度,推行最佳经济批量采购,降低采购成本 加强计划、审计、物资验收及合理利库工作从源头控制,加强采购计划管理,准确编制好月度生产材料需用计划;按照集团公司“三分离”要求,供应公司内部也进行了“三分离”,即采购、审计核价、质检三部门各司其职、各负其责、相互制约,提高了采购质量,加强了审计和验收工作;盘活库存,做好利库工作

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